Profesor, coach y conferenciante experto en cambio, liderazgo y gestión positiva del estrés Reconocido como uno de los Top 100 Speakers 2020 más influyentes de España, por Thinking Heads
Foto: Lenadro Fernández Macho.
LEANDRO FERNÁNDEZ MACHO
Top 100 Speakers Spain Thinking Heads - Experto en cambio, liderazgo e influencia, motivación y gestión + del estrés
V.- Muy buenas, Leandro, ¿qué tal tu experiencia en Google?
LF.- ¡Hola Mario! Gracias por tu
invitación a compartir en este fantástico proyecto que has creado, para aportar valor a la comunidad de apasionados por las personas y ¡enhorabuena! La verdad es que mi experiencia en Silicon Valley, diría que ha supuesto una oportunidad para "resetear" mi mente, mi percepción de lo que está sucediendo en el mundo y de lo que puede o va a suceder...
V.- ¿Qué va a suceder?
LF.- Empresas globales como Google, tienen un nivel de responsabilidad descomunal con respecto al futuro de nuestras vidas como individuos, como sociedad y como especie. Su capacidad de influencia social y el impacto de sus decisiones sobre nuestro futuro es probablemente mayor del que imaginamos. De hecho, una de las principales conclusiones con las que salí de Silicon Valley, tras conocer algunas de las tecnologías más disruptivas que vienen, es que el mundo se enfrenta a un desafío ético sin precedentes.
"El liderazgo consciente es, cada vez, más imprescindible porque hay decisiones, como por ejemplo en el campo de la biotecnología o la inteligencia artificial, que quizás una vez tomadas, no tengan vuelta atrás".
V.- ¿Y están preparados para ese liderazgo?
LF.- El “liderazgo consciente” es cada vez más imprescindible porque hay decisiones, como por ejemplo en el campo de la biotecnología o la inteligencia artificial, que quizás una vez tomadas, no tengan vuelta atrás.
V.- Dan vértigo esas decisiones.
LF.- Sí, pero el hecho de que en Google haya filósofos y filósofas, por ejemplo, ayudando a pensar en las implicaciones de algunas decisiones, da mucha confianza. Eso significa que quienes deciden son conscientes del inmenso poder del que disponen y de que, como decía el tío Ben, el tío de Spiderman: "un gran poder conlleva una gran responsabilidad".
V.- ¿Qué se respira en "Silicon Valley"?
LF.- Una energía especial en lo relativo al ámbito profesional y que creo es útil importar y hacer crecer de algún modo en nosotros. La sensación de que allí no hay miedo a pensar “a lo grande”, a sentir “con pasión” los proyectos y actuar con la vocación de crear “el estándar mundial”, es inspiradora. El espíritu “Think Big”, se palpa en el ambiente y de alguna manera te envuelve. Es algo difícil de explicar con palabras, pero es una sensación que genera constantemente una pregunta de fondo en tu cabeza: "¿Y por qué no?" Una pregunta que nos enfrenta directamente con nuestros miedos y nuestra grandeza.
V.- ¿Hay mucho miedo?
LF.- Pues mira Mario, yo veo el entorno actual Vertiginoso, Incierto, Desafiante y de Aprendizaje permanente y esa es la V.I.D.A. que nos está tocando vivir. El cambio disminuye nuestra sensación de control y, por tanto, dispara el miedo primitivo a la muerte en nuestros cerebros, activando la respuesta de estrés en modo amenaza para tratar de recuperar el control.
V.- Y actuar de forma automática.
LF.- Sí, hay más tendencia a repetir comportamientos automáticos que funcionaban en escenarios pasados, pero que no necesariamente funcionarán ahora.
V.- ¿Y qué podemos hacer?
LF.- Lo que podemos hacer es decirle CIAO a los cambios siguiendo estos cuatro pasos de un modelo que creé hace unos años. C: Cambia todo lo que tú puedas cambiar de lo que no te guste y suceda a tu alrededor; I: Influye positivamente en quien pueda cambiar lo que tú no puedes cambiar; A: Acepta lo que no puedes cambiar de ningún modo y enfócate en lo que depende de ti; y O: descubre la Oportunidad para aprender o crecer que se esconde tras la incomodidad.
V.- Tenemos mucho que aprender sobre cómo funciona el cerebro, ¿verdad?
LF.- Para aquellos que dirigen personas, en mi opinión, resulta fundamental conocer el funcionamiento del cerebro social. La comprensión de los frenos y los impulsores biológicos del cambio que encierra nuestro cerebro, son esenciales para aplicar estrategias que aumenten la agilidad y reduzcan las resistencias y el desgaste ante los cambios.
V.- Volvamos a Google. ¿Se habla de una cultura transparente?
LF.- Es el increíble nivel de “transparencia” de la organización. La libertad con la que las personas nos hablaban allí, me llamó muchísimo la atención. Que la comunicación sea tan abierta resulta sorprendente. Cualquier profesional de la compañía puede acceder a cualquier información de personas o proyectos. Larry Page y Sergei Brin, los fundadores de Google, cada jueves realizan una conferencia para toda la empresa en la que, a veces, participan ellos y, en otras ocasiones, personas de la organización, para contar qué está pasando y recibir cualquier tipo de pregunta que inquiete a los asistentes. Así, consciente o inconscientemente, impactan en los dos grandes sesgos del cerebro social: necesidad de control y necesidad de inclusión/aprobación; capaces de activar el sistema de recompensa o la amenaza cerebral.
"El cambio disminuye nuestra sensación de control y dispara el miedo primitivo a la muerte en nuestros cerebros".
V.- ¿Y Apple?
LF.- En Silicon Valley encontré dos modelos
“opuestos” en casos de éxito rotundo. Por un lado la cultura de Google que, como hemos visto, es súper abierta y transparente y por otro, la cultura de Apple, que es súper cerrada y hermética. Tuve incluso la oportunidad de conocer gente que trabajó en ambas compañías y me decían que en Apple casi no puedes hablar con nadie, solo puedes trabajar en la habitación asignada para ti, no puedes llevarte el ordenador a casa. Supongo que la necesidad de control extrema era un rasgo muy marcado en la personalidad de Steve Jobs y eso ha calado de forma importante en la cultura de la compañía.
"La transparencia favorece la creación de escenarios en los que los cerebros de las personas pueden ofrecer su mejor versión".
V.- Pero, Apple ha tenido éxito.
LF.- Pues viendo los resultados económicos, sí, aunque yo me atrevería a decir que tiene más posibilidades de generar agotamiento emocional en sus empleados, con el impacto que eso tiene en la capacidad para crear, arriesgar o innovar; y eso pone en riesgo la supervivencia de la compañía. La transparencia favorece la creación de escenarios en los que los cerebros de las personas pueden ofrecer su mejor versión.
V.- ¿Y sobre Facebook?
LF.- En Silicon, me contaba unun empresario español que lleva unos cuantos años allí y cofundador de una Startup bastante crecida ya, su experiencia al intentar fichar a un ingeniero de Facebook. Era un ingeniero con experiencia y le ofreció 220.000 $ (40.000 $ más de lo que ganaba). El ingeniero ni se lo pensó. Directamente, le dijo que lo sentía mucho, pero que no. Que aún ganando más y con un proyecto interesante, no se planteaba abandonar Facebook y perder todos los beneficios sociales de los que disponía: desayuno, comida, cena, peluquería, masajes, etc. Todos ellos, beneficios de los que podía disfrutar sin salir de “la ciudad de Facebook”. Es evidente que con la diferencia de salario podría comprarse todos esos beneficios sociales y unas cuantas cosas más, pero supongo que sentir que te cuidan, que se preocupan porque estés bien, y que todo esté integrado con facilidad en tu día a día, añade salario emocional y eso hace “la diferencia”.
V.- ¿Alguna conclusión?
LF.- Creo que estos modelos nos invitan a reflexionar sobre la necesidad de que las empresas no miren solo hacia fuera, sino que miren también hacia dentro para cuidar la experiencia de aquellos que contribuyen a que lo de fuera “suceda”. Como dice Sir Richard Branson, fundador de Virgin, “cuida a tus empleados, para que ellos cuiden a tus clientes”.
V.- ¡Muchas gracias, Leandro! Y gracias por ampliar información en la web (pincha aquí).
“Que las empresas miren hacia dentro para cuidar la experiencia de aquellos que contribuyen a que lo de fuera suceda”.
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